Дії та досягнення:

Розробка та реалізація кроків, спрямованих на порятунок компанії та виведення її з кризи та поступове зростання:

• People management.

Взаємодія з командою, виявлення сильних сторін, мотивація, підняття рівня командної взаємодії та довіри.

Перерозподілення обов’язків та повноважень поміж колегами для зростання особистої мотивації та налагодження необхідного рівня конкуренції (серед SR).

Налаштування справедливої бонусної системи за результатами діяльності компанії для всіх колег.

Делегування повноважень для зростання особистої відповідальності співробітників

• Аналіз ринку та конкурентної середи з метою показу команді потенційних можливостей для зростання бізнесу.

Перегляд асортименту товарів для виявлення cash cow та зменшення dead stock.

Розвиток нових продуктів з урахуванням потреб ринку.

Оптимізація надходжень товарів від іноземних постачальників з метою постійного підтримання складських запасів товарів групи А.

• Введення нової компанії-перевізника для пришвидшення поставок з-за кордону та зменшення логістичних витрат
• Налагодження сервісних послуг back office для підняття рівня довіри до компанії з боку клієнтів та підвищення brand awareness
• Переїзд на інший (більш великий) склад у Києві, а згодом, в наступних роках, відкриття ще трьох додаткових складських площадок

Переїзд у інший (більш великий) та більш доступний та зручний для візитів клієнтів офіс. Згодом відкриття додаткового офісу та складу в Одесі

• Для розширення можливостей розвитку бізнесу, інвестували у промислове обладнання для налагодження власного виробництва додаткових товарів для монтажу вікон
• Для диверсифікації бізнесу відкриття нового напрямку діяльності: канал продажів e-commerce з товарами для craftsman та кінцевих споживачів. Відкриття свого власного ел.магазину (meesenburg.ua) та продаж наших товарів через Розетка та Епіцентр. Активне впровадження впізнаванності компанії через соц.мережі та ел.платформи

За період моєї роботи наша команда зросла з 7 до 14 людей

З 2019 до 2023 товарообіг компанії зріс в 4,5 рази

За той же період дохід компанії зріс в 5 разів

Показник EBIT з -14% зріс до 5,2%

Кількість SKU зросла з 400 до 2500 шт

Кількість постійних клієнтів зросла з 30 до 120 компаній

Дії та досягнення:

Розробка та реалізація кроків, спрямованих на порятунок компанії та виведення її з кризи:

Скоротив операційні витрати на 60%;

Зменшив кількість персоналу в 2 рази, при цьому, не втративши в ефективності операційної діяльності компанії за рахунок активного коучінгу, вливання нових людей й грамотної мотивації співробітників. За 2 роки штат компанії був оновлений на 50%;

Виявив продуктові групи товарів спроможні в найкоротші строки без великих інвестицій почати наповнювати cash flow компанії в постійному режимі;

Домовився з заводами-постачальниками щодо реструктуризації простроченної заборгованності та додаткових преференціях для українського представництва через тяжку ситуацію в компанії, поглиблену загальною кризою та падінням гривні. В подальшому підготував план погашення заборгованності: до кінця 2016 року усі простроченні заборгованності перед постачальниками були закриті;

Закрив найбільшу прострочену дебіторську заборгованність, справа по якій 4 роки знаходилася в судах й головним офісом в Німеччині вважалася безповоротньою. З цим же боржником в 2016 році вдалося реалізувати великий проект в Туркменістані (аеропорт).

Підготовка та реалізація стратегії для поступового розвитку компанії та збільшення долі ринку:

Повний аналіз ринку, конкурентів, споживачів та можливих сфер застосування продукції компанії в умовах українських реалій.

Новий план маркетингових активностей:

прямий контакт з проектними та будівельними установами задля просування знань про іноваційні продукти й рішення в професійних колах;

участь в різних професійних асоціаціях й заходах, а також спільні рекламні кампанії з виробниками з суміжних сфер будівельного бізнесу для збільшення впізнаваності бренду;

активне використання електроних ресурсів для залучення кінцевого покупця;

продаж побутової групи товарів через мережі DIY для збільшення культури будівництва приватних об'єктів та покращення впізнаваності бренду.

Продукт менеджмент:

навчив співробітників аналізу продукції конкурентів, грамотному ціноутворенню, вмінню управління складськими запасами.

Стосунки з дилерами:

створив прозору систему знижок та мотивації дилерів;

викоренив корупційні зв'язки між дилерами та працівниками компанії.

Комуникація з ринком та спожівачами:

провів багато часу «у полях» для ознайомлення з ситуацією в різних регіонах країни: потреб і спроможності покупців, дій конкурентів, можливих каналів просування продукції;

проведення обов’язкових зустрічей та перемовин з ключьовими клієнтами (будівельні компанії, проектні установи, дилери, мережі DIY).

Управління фінансами:

виявив слабкі місця й оптимізував систему фінансової звітності;

замінив програмне забезпечення на нове, яке дозволяє більш якісно управляти всіма фінансовими й бізнес-процесами.

Завдяки усім діям та заходам з оздоровлення, компанія з збиткової та “вмираючої”, по закінченні 2016 року отримала позитивний фінансовий результат.

Дії та досягнення:

• Оптимізація політики збуту. Почав побудову трьох-канальної системи продажів: Канал прямих продажів/Дилери/Мережі DIY
• Побудова загального business unit: відділ продажу + продукт-менеджмент. Навчання виділених співробітників навичкам управління продуктовими групами та створенню оптимальних складських запасів
• Створення бізнес-плану на майбутній період
• Корекция маркетингових активностей з урахуванням завдання побудови трьох-канальної системи продажів

Дії та досягнення:

Реструктуризація відділу продажів в умовах кризи:

В середині 2008 року департамент продажу Junkers перейшов на нову схему дистрибуції: через оптовиків. В результаті з 90 партнерів, тільки 4 компанії отримали прямі контракти. Такі дії призвели до незадоволення й супротиву як дилерів, так й працівників відділу продажу та в подальшому їх звільнення з компанії;

З початку 2009 року, через фінансову кризу, у всій компанії була введена заборона щодо прийому нових співробітників до кінця року. Таким чином, в моєму підпорядкуванні залишився тільки один «живий» торгівельний представник (який прийшов до компанії в жовтні 2008!) та дві співробітниці back office. Всупереч всім складнощям, вдалося уникнути очикуваного великого падіння продажів в 2009 році – тільки 15%, а вже в 2010 році повернутися до зростання в 4% по відношенню до 2008 року! Такий результат був отриманий за рахунок неймовірної співпраці моєї команди та компаній-дистрибуторів:

комунікація та переконання «маленьких» дилерів співпрацювати з оптовиками (за 2009 рік провів у відрядженнях біля 200 днів!);

збалансований тиск на оптовиків для створення якісних складських запасів та побудови прозорих комерційних відносин на ринку;

просування окремої групи товарів через новий канал дистрибуції – мережі DIY, що дозволило збільшити взнаваність бренду серед кінцевих споживачів та створити позитивний конкурентний поштовх для традиційного дилерського каналу продажу.

У 2010-11 роках підрозділ Термотехніки виводив на ринок новий бренд – Bosch (Junkers повинен був залишатися тільки в системі DIY в окремій продуктовій групі й тільки на короткий строк, до кінця 2011 року). Цей захід потребував максимальних зусиль для збереження позитивних відносин з традиційними партнерами та їх переконання в нових можливостях для збільщення маржинальності і обсягу ринку через більш ширшу та іноваційну продуктову програму під брендом Bosch. Особисто координував усі маркетингові активності в цей період:

• спільні поїздки з дилерами та інсталяторами до заводів Bosch;
• Проведення конференцій для дилерів в різних регіонах країни;
• Виставки та промо акції для кінцевих споживачів.

В процесі змін та виведення нового бренду ми спромоглися залучити до своєї партнерської мережі одного нового оптовика та біля 30 дилерів другого ступеню, а одного з «старих оптовиків» я зміг зробити мультипродуктовою компанією: тепер вони співпрацюють не тільки з дивізіоном Термотехніки, а також з електроінструментом та побутовою технікою Bosch.

Паралельно продовжував керувати сервісним підрозділом дивізіону Термотехніки

Дії та досягнення:

• Реструктуризація сервисної служби дивізіону Термотехніки в Україні. За півроку вдалося повністю реформувати службу сервісу та створити новий рівень відносин з фірмами-партнерами:
• Закрита дебіторська заборгованність
• Налагоджений продаж (а не роздача під фіктивні гарантійні ремонти) запчастин
• Створена регіональна прив’язка сервісних інженерів Bosch до фірм-партнерів
• Відпрацьована система аудиту партнерів для створення конкуренції й мотивації та підвищення стандартів обслуговування
• Вдосконалена система контролю гарантійних ремонтів та отримання зворотнього зв’язку від кінцевих споживачів
• Оптимізовані складські запаси за допомогою залучення великих партнерів з регіональними складами запчастин

Дії та досягнення:

• Вивчив систему роботи сервісних служб в цьому сегменті ринку в Україні та за кордоном. На основі аналізу отриманої інформації, підготував та захистив перед керівництвом нову концепцію сервісного обслуговування роздрібної мережі компанії за допомогою великих сервісних компаній-партнерів і логістичних операторів. Така концепція відрізнялася від практики компанії, яка застосовувалась в інших країнах, але була визнана успішною моделлю для України:
• компанія не понесла витрат на розширення власної служби (біля 230 тис.Євро)
• строки проведення ремонтів сервісними партнерами повністю відповідали очикуванням покупців та українському законодавству

Дії та досягнення:

• Створення нової структури сервісної служби в Україні.

Беручи до уваги все більшу залежність від одного існуючого сервісного партнера, на якого була зроблена ставка попереднім керівництвом компанії з моменту входження на український ринок, було прийнято рішення про створення власної служби сервісу BSC – Bosch Service Center та перейняти всі функції у попереднього партнера для обслуговування клієнтов компанії Bosch, включаючи імпорт та продаж запчастин. Під час переходу сервісного бізнесу під юрисдикцію представництва Bosch, було подолано супротив попереднього партнера та побудована структура з головного сервісного центру (12 працівників, офіс, майстерня, склад запчастин, склад підмінного інструменту тощо) та 4 сертифікованих, згідно німецької концепції, регіональних сервісних партнери.

• По закінченні 1-го півріччя 2005 року сервісна служба компанії стала прибутковою
• В доповнення до основних обов’язків займався сертифікацією продукції дивізіону електроінструментів: підготовка документів та контактування з Укрметртестстандарт (УкрЦСМ), відвідування з керівником відділу УкрЦСМ заводів компанії Bosch з метою проведення технічних аудитів

• загальне управління компанією
• звітність перед власником
• взаємодія з ключовими клієнтами (будівельні організації)